Betriebliche Stressbewältigung – ein Controlling-Thema?

Stress verursacht der deutschen Wirtschaft jährliche Kosten in Milliardenhöhe. Damit sind meist volkswirtschaftliche Kosten basierend auf Krankenkassendaten gemeint. Was davon als betriebswirtschaftliche Kosten beim einzelnen Unternehmen zu Buche schlägt, ist nicht transparent. Zum betrieblichen Kostenfaktor Stress zählt auch das, was man zunächst nicht zählen kann. Die Kunst ist, die existierenden verdeckten Stresskosten zu erkennen und zu minimieren. Daher darf ein verantwortliches Ziel- und Kostenmanagement nicht nur die konkret greifbaren Zahlen im Auge haben, sondern muss drohende zukünftige Produktivitätsverluste und Kosten vorausschauend erkennen.
Stress verursacht der deutschen Wirtschaft jährliche Kosten in Milliardenhöhe. Damit sind meist volkswirtschaftliche Kosten basierend auf Krankenkassendaten gemeint. Was davon als betriebswirtschaftliche Kosten beim einzelnen Unternehmen zu Buche schlägt, ist nicht transparent. Zum betrieblichen Kostenfaktor Stress zählt auch das, was man zunächst nicht zählen kann. Die Kunst ist, die existierenden verdeckten Stresskosten zu erkennen und zu minimieren. Daher darf ein verantwortliches Ziel- und Kostenmanagement nicht nur die konkret greifbaren Zahlen im Auge haben, sondern muss drohende zukünftige Produktivitätsverluste und Kosten vorausschauend erkennen. 

Stress verursacht zwei verschiedene Kostenarten im Unternehmen:

Erstens direkt auftretende Kosten. Diese fallen offensichtlich an. Dazu zählen Fehlzeiten und Fluktuation mit den jeweiligen Reaktionskosten. Sowie bestimmte Formen der Sabotage inklusive Aufwand für Reparatur, Schutz und Überwachung. Fehlerhäufigkeit und Servicekosten durch Nachbesserung sind, solange sie nicht auf mangelhafter Ausbildung, unpassenden Betriebsabläufen oder generell schlechter Produktqualität beruhen, ebenfalls stressbedingt. Diese Kosten sind erfolgswirksam, weil ihnen, anders als bei einer Investition, kein tatsächlicher Mehrwert gegenübersteht.

Die zweite Kategorie enthält schleichend wirksam werdende Kosten der entgangenen Gelegenheit. Diese stressbedingten Opportunitätskosten haben mit Einschränkungen kognitiver Fähigkeiten (Gedächtnisleistung, Kreativität) zu tun, aber auch mit dem mangelhaften Vermögen zum vollen Arbeitseinsatz. Diese Kosten stellen das Hauptproblem von Stress im Betrieb dar, da sie die betriebliche Zielerreichung direkt torpedieren, also beeinträchtigen. Der Faktor Zeit spielt hier eine erhebliche Rolle. Menschen werden stressbedingt meist nicht schnell krank und sind dann abwesend, sondern unterliegen einem schleichenden Prozess mit vielfältigen Leistungseinschränkungen. Hier lauert ein erheblicher blinder Fleck vieler Unternehmen.

Weiß man, was wirklich entgeht?

Alle Faktoren, die nicht direkt messbar sind, lassen sich schwer einordnen und bewerten. Die Fehleinschätzung als „nur weiche“ Tatsachen kann dazu führen, Stress für einen unsachlichen Nebenschauplatz zu halten, der mit betrieblichen Belangen nichts zu tun zu haben scheint. Fakt ist aber, dass es immer eine messbare Reaktion auf Stress gibt, die in ihren sozialen Auswirkungen weit in Arbeitsabläufe, Betriebsklima und Kundenkontakt hineinreichen kann. Schaden entsteht hier z.B. durch unangemessenes, andere (auch Kunden) irritierendes Verhalten. Oder Mangel an direktem Einsatz wegen stressbedingter Beschränkung der Denkfähigkeit und Kreativität z.B. bei der aktiven Kundenansprache, Einwandbehandlung, Cross- oder Upselling.

Das Optimum der betrieblichen Gewinnmaximierung kann nicht erreicht werden, wenn Stress im Betrieb zu den typischen Beschränkungen der Arbeitsproduktivität führt. Häufig genug ist dieses Optimum gar nicht bekannt, selbst wenn Unternehmen auf tiefschwarze Zahlen und erhebliche Gewinnerwartungen stolz sind. Wirksame betriebliche Stressbewältigung ist damit nicht ein optionales Ziel, sondern eine notwendige Bedingung für Unternehmenserfolg und Gewinnmaximierung.

Betriebliche Stressbewältigung als Controlling-Herausforderung

Wie ist diesem schleichenden Produktivitätsverlust beizukommen? Die moderne Stressforschung hat viele betriebliche Stressfaktoren (Stressoren) identifiziert und eindeutig klassifiziert. Es ist also bereits recht genau bekannt, was mit welchen Folgen Stress auslöst. Eingeschränkter Handlungsspielraum, uneindeutige Kommunikation, fehlende Aufgabenprioritäten oder mangelhafte soziale Unterstützung im Team gehören zu den traurigen Spitzenreitern in Auftreten und Ausmaß der daraus resultierenden Stressbelastung, die die angesprochenen Opportunitätskosten zur Folge hat.

Mit der hierarchischen Position und einer betrieblichen Funktion, die mit Fragen von Kosten und Zielerreichung befasst ist, namentlich dem Controlling, steigen die konkreten Einflussmöglichkeiten zur Bewältigung betrieblicher Metastressoren, also solcher der Verhältnisse. Diese können nur auf Leitungsebene nachhaltig und wirksam beeinflusst werden, weil konkrete Maßnahmen und deren Umsetzung anzuordnen sowie der Prozess aktiv zu begleiten ist. Die Controlling-Funktion kann mit schlüssigen Kostenargumenten auf die Notwendigkeit betrieblicher Stressbewältigung hinweisen und diese damit initiieren. Tatsächliche, angemessene Stressbewältigung erfordert die Zusammenarbeit von Geschäftsleitung, Controlling und Human Resources.

Ein Einblick in den prinzipiellen Ablauf betrieblicher Stressbewältigung

Der erste Schritt ist, das Thema Stress zur Chefsache zu machen. Das heißt, Bewusstsein entwickeln für das Vorhandensein erfolgskritischer Stressoren, beispielsweise uneindeutige Kommunikation. Es geht um das Erkennen typischer Stressmuster im Unternehmen. Im zweiten Schritt kommen dann unternehmensindividuelle Bewältigungsmaßnahmen zum Einsatz. Dazu bedarf es keineswegs unbedingt externer Akteure. Eine interessante Tatsache der betrieblichen Stressbewältigung ist, dass rein betriebswirtschaftliche Eingriffe allein, wie zum Beispiel Prozessoptimierungen, nicht unbedingt stressbewältigend wirken. Es sind oft genug kostengünstige Instrumente in erster Linie auf Kommunikationsebene, die sich allein oder als flankierende Maßnahme wirklich auszahlen. So kann zum Beispiel uneindeutige Kommunikation erkannt und der negative Effekt auf die Arbeitsleistung (zeitaufwendiges Nachdenken, was denn gemeint sein könne und entsprechend zurückhaltendes Handeln, um nichts falsch zu machen, was Fehler trotzdem nicht ausschließt) aufgedeckt werden, um den Schaden für den Betrieb zu erkennen (Zeitverschwendung, Fehler, Bindung an Nebenschauplätze, mangelnde Konzentration auf die Aufgabe durch innere Abwesenheit).

Die Beteiligung der Controlling-Funktion am betrieblichen Stressbewältigungsprozess sorgt für zielorientierte Herangehensweise und dem Bestehen auf Erfolgskontrollen anhand messbarer betrieblicher Effekte.

Eine komplette Analyse des betrieblichen Stressgeschehens mit neuestem wissenschaftlichen und praktischen Know-how zum aktiven Controlling von betrieblichem Stress findet sich in: Stress-Toleranz-Management – Der Faktor Mensch im Spannungsfeld zwischen Produktivität und Kosten von Swantje Kallenbach, Aachen 2009, 362 Seiten, 21 farbige Abbildungen, EUR 28,80. Buchinformationen >> 




letzte Änderung S.K. am 22.08.2013
Autor(en):  Swantje Kallenbach
Bild:  AdPic

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