Controlling in der Gesamtorganisation

Einleitung

Es gibt drei Möglichkeiten, das Controlling in die Organisation eines Unternehmens einzubetten. Als Linien- oder Stabstelle oder als Querschnittsbereich. In diesem Artikel soll vorzugsweise auf die beiden Erstgenannten eingegangen werden, da das Controlling selten als Querschnittsbereich in die Unternehmensorganisation eingebaut wird.

Die Aufgaben eines Controllers gleichen denen eines unabhängigen Beraters. Sie erbringen eine Serviceleistung für die Unternehmensleitung. Ihr Blick ist immer auf die positive Entwicklung des Unternehmens gerichtet. Sie sind der Verbindungspol zwischen allen Teilbereichen des Unternehmens und haben damit die Aufgabe, diese abzustimmen, zu koordinieren und dafür zu sorgen, dass jeder Bereich zielorientiert arbeitet. Sie müssen die Daten und Informationen beschaffen und auswerten.

Diese Aufgaben machen eine hohe Einordnung in die Gesamtorganisation notwendig, damit die Funktionen des Controllers nicht beeinträchtigt werden und dieser genügend Kompetenzen zur Durchsetzung erhält. Demzufolge sollte das Controlling eine Stelle in erster oder zweiter Ebene erhalten. Inwieweit das Controlling einer Linien- oder einer Stabstelle zugeordnet werden soll, hängt davon ab, welche Kompetenzen es bekommen soll und wie umfangreich diese sein sollen.

Linienstelle

Wenn das Controlling als Linienstelle in das Unternehmen eingegliedert wird, erhält es zur Erfüllung seiner Aufgaben häufig Antrags-, Entscheidungs-, Anordnungs-, Mitsprache-, Veto- und Vertretungskompetenzen. Durch diese Kompetenzen bekommt das Controlling einen Platz in einer hohen Ebene des Unternehmens. Meistens ist es unter dem Bereich Finanzen der zweiten Ebene zugeordnet. Der Controller hat hier oft die Befugnis, den Mitabeitern anderer Bereiche Anweisungen zu geben und die Informationserfassung für die Kontrolle und zur Vorbereitung von weiteren Entscheidungen anzuordnen. Ein nicht unbedeutendes Problem stellt sich jedoch dabei ein. Der Controller ist an den Entscheidungen für die Unternehmenspolitik über seinen Bereichsleiter beteiligt. Er ist nicht nur Berater, sondern auch Entscheidungslenker. Ihm fehlt somit die Distanz für eine kritische Auseinandersetzung mit seinen Ergebnissen. Auch kann es passieren, dass sich dieser in dem Bereich zu sehr auf das Thema Finanzen fixiert und dabei den Blick für das ganze Unternehmen verliert.

                              Abbildung1: Lienienstellenkonstellation - Controlling in der zweiten Ebene

Stabstelle

Diese Unabhängigkeit von den Entscheidungen der Unternehmensleitung kann eine Stabstelle gewährleisten. Allerdings ist damit auch der Verzicht von einigen Kompetenzen verbunden. Als Stabstelle in erster Ebene, besitzt der Controller Informations-, Beratungs- und Ausführungskompetenzen gegenüber anderen Bereichen, die für seine entscheidungsvorbereitenden Aufgaben ausreichend sein sollten. Er hat gleichzeitig keine Anweisungsbefugnisse gegenüber anderen Bereichen mehr und kann somit die Entscheidungen, die getroffen wurden, nicht richtig kontrollieren. Da er nur als Berater eine Serviceleistung für die Unternehmensleitung erbringt, werden auch die Koordinationskonzepte über den Gang der Informationen nur von der Unternehmensleitung getroffen.

Wenn auch ein Bereichscontrolling eingeführt wird, hat jeder Bereich sein eigenes Controlling. Diese Controller sind meistens dem Zentralcontrolling fachlich und ihren Bereichsleitern disziplinarisch unterstellt. Es gibt jedoch auch die  Möglichkeit, dass die Bereichscontroller nur dem Zentralcontroller unterstellt sind. Trotzdem hat das Controlling nach außen hin nur die Befugnisse eines Stabs.

                         Abbildung 2: Stabstellenkonstellation - Zentralcontrolling als Berater der Unternehmensleitung

Erstellt von Dana Klempien am 28.01.2009

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