Synergiemanagement im Rahmen von Mergers & Acquisitions

Das Phänomen „Unternehmenssynergien“ hat im Zusammenhang mit der Rechtfertigung von M&A-Transaktionen eine herausragende Bedeutung erlangt. Viele externe Wachstumsstrategien, aber auch Akquisitionen und Fusionen im Rahmen von Konsolidierungs-/Restrukturierungsstrategien sind durch die in Aussicht gestellten Synergien des Managements motiviert. In besonderem Maße trifft dies auch auf M&A-Transaktionen zu, die in der aktuellen globalen Wirtschaftskrise erfolgen. In der Mehrzahl der Fälle werden indessen die Synergieerwartungen, die sich an die Zusammenschlüsse knüpfen, zumindest aus der Perspektive der Eigentümer des Käuferunternehmens nicht erfüllt. (1,2,3)  

Dieser Befund macht deutlich, dass ein intensiveres Verständnis für das Entstehen, Ausbleiben und Bewerten der angestrebten Synergien der Eigentümer des Erwerbers entwickelt werden muss. Im folgenden Beitrag soll gezeigt werden, wie die mit der Analyse und Bewertung verbundenen Risiken durch die Implementierung eines Synergiecontrollings, maßgeblich reduziert werden können. Der Fokus der Betrachtung liegt hierbei auf der Pre-Merger-Phase.

Begriff der Synergien und Dyssynergien

In der betriebswirtschaftlichen Literatur existieren unterschiedliche Definitionen zum Begriff der Synergien bzw. Dyssynergien. Die Begriffe werden dort verwendet, wo durch das Zusammenwirken oder die Kombination von Eigenschaften und Faktoren das „Ganze“ (Unternehmen) andere Eigenschaften aufweist, als die Summe seiner Teile. Mit der Realisierung von Synergiepotentialen sollen Verbesserungen der unternehmerischen Leistungsfähigkeit einhergehen und in eine langfristige Unternehmenswertsteigerung münden. Es darf jedoch nicht der Eindruck entstehen, dass es sich bei Synergien ausschließlich um mögliche positive Wirkungen und Ergebnisse handelt.

Gerade im Zusammenhang mit Mergers & Acquisitions müssen mögliche negative Wirkungen und Ergebnisse, sog. Dyssynergien, berücksichtigt werden. Dyssynergien beinhalten neben den Aufwendungen, die zur Realisierung von Synergiepotentialen notwendig sind, auch alle sonstigen negativen Eigenschaften des „Ganzen“, die aus Verbundnachteilen entstehen können. Erst die Zusammenführung von Synergie- und Dyssynergiepotentialen führt zum „Netto-Synergiepotential“. Die Potentialbezeichnung weist darauf hin, dass sich weder Synergien noch Dyssynergien zwangsläufig in einem bestimmten Ausmaß einstellen, sondern dass deren positives Ausmaß der Realisierung (Synergien) bzw. deren Ausmaß der Vermeidung (Dyssynergien) durch zielgerichtete Maßnahmenbündel beeinflußt werden kann.

Der Prozeß des Synergie-Controllings im Rahmen von Mergers & Acquisitions

Die Aufgabe des Synergiecontrollings besteht darin, für einen Planungs- und Steuerungs-apparat zu sorgen, der darauf hinwirkt, daß die Unternehmung (Erwerber) aus dem Netto-Synergiepotential einer M&A Transaktion den maximalen Beitrag zum Unternehmenswert für seine Eigentümer realisiert. Kernelemente eines Synergiecontrollings sind a) im Rahmen der Pre-Merger Phase: die systematische Identifikation, Kategorisierung, Quantifizierung und Bewertung der angestrebten Synergieeffekte sowie der unweigerlich entstehenden Dyssynergien sowie b) im Rahmen der Post-Merger Integration Phase: die systematische Realisierung der Synergieeffekte sowie die Vermeidung der Dyssynergien.

Eine erfolgreiche Implementierung eines Synergiecontrollings setzt voraus, dass der Prozess- und Projektcharakter von M&A-Projekten im Controlling organisatorisch in geeigneter Form abgebildet wird. Idealtypisch müssen die projektverantwortlichen Controller bereits in der Pre-Merger-Phase vollständig eingebunden sein und den Prozess bis zum Abschluß der Post-Merger-Integration „begleiten“. Synergiecontrolling ist eine hoch komplexe Aufgabe, die sowohl exzellente Kenntnisse des eigenen Unternehmens (Inhouse-Expertise) wie auch eine tiefgehende Einbindung in den Due-Diligence-Prozess des Zielunternehmens voraussetzt. Darüber hinaus ist eine langjährige Erfahrung in Mergers & Acquisition-Prozessen und der Bewertung von Synergiepotentialen unerlässlich. Ganzheitliche Synergiecontrolling-Prozesse erstrecken sich oftmals über einen Zeitraum von mehreren Jahren. Die enorme Bedeutung von Mergers & Acquisitions für den Erfolg eines Unternehmens macht deutlich, dass es sich hierbei um eine Top-Management-Aufgabe handelt. Innerhalb einer Projekt- bzw. Stabsorganisation berichtet das Synergiecontrolling deshalb im Regelfall direkt an den CFO.

In die Unternehmenspraxis finden diese Überlegungen häufig keinen oder nur in unzureichendem Maße Eingang. Vielfach erfolgt die Pre-Merger-Phase (Mergers & Acquisitions im engeren Sinne) ohne intensive Einbindung erfahrener Synergie-Controller. Nicht selten muss diese Aufgabe parallel zum Tagesgeschäft erledigt werden. Erst nach Abschluss der Transaktion und mit Start der Post-Merger-Integration-Phase beginnt das Synergiecontrolling tatsächlich. In der unzureichenden Synchronisierung von M&A-Prozessen und Synergiecontrolling liegt eine der wesentlichen Ursachen für die meist zu positiven Einschätzungen der Netto-Synergiepotentiale. M&A-Prozesse sind überwiegend hoch kompetitive Bieterwettbewerbe. Die Analyse und Bewertung der Synergiepotentiale und die Entscheidung ob und in welchem Ausmaß die Bieter bereit sind, einen Teil dieser Netto-Synergiepotentiale bereits zum Abschluss der Transaktion zu bezahlen, ist oftmals ausschlaggebend für den Zuschlag. Die überhöhten Kaufpreise (Synergieprämien) in Verbindung mit den tatsächlich realisierten Netto-Synergien wirken meist nicht wertsteigernd für die Eigentümer der Bieter oder vernichten oftmals sogar massiv deren Unternehmenswert. ...

Quellen:

(1) Vgl. Sirower, M.L., Der Synergie-Effekt. Chancen und Risiken von Fusionen für Unternehmer, München 2001
(2) Vgl. Bühner R., Spindler, H.-J., Synergieerwartungen bei Unternehmenszusammenschlüssen, In:1986, S.601-606
(3) Vgl. BAIN & COMPANY, Results Newsletter: Mit Disziplin zur Meisterschaft, München Nov. 2004

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