Personal-Controlling

„Controlling ist ein Führungssubsystem und hat im Sinne des managementorientierten Ansatzes die Aufgabe, die Unternehmensführung zu unterstützen. Das Management muss im wesentlichen planen, kontrollieren, organisieren und Personal führen. Außerdem ist die Informationsversorgung sicherzustellen. Bei diesen Aufgaben hilft das Controlling. [...] Eine weitere wichtige Aufgabe ist die Abstimmung (Koordination oder systemkoppelnde Funktion) zwischen Planung, Kontrolle, Organisation, Personalführung und Informationsversorgung. [...]“

1.  Definition Personalcontrolling

„Controlling ist ein Führungssubsystem und hat im Sinne des managementorientierten Ansatzes die Aufgabe, die Unternehmensführung zu unterstützen. Das Management muss im wesentlichen planen, kontrollieren, organisieren und Personal führen. Außerdem ist die Informationsversorgung sicherzustellen. Bei diesen Aufgaben hilft das Controlling. [...] Eine weitere wichtige Aufgabe ist die Abstimmung (Koordination oder systemkoppelnde Funktion) zwischen Planung, Kontrolle, Organisation, Personalführung und Informationsversorgung. [...]“ (1)

Das Personalcontrolling ist eine Spezialisierung des (Zentral-)Controllings. Es unterscheidet sich vom allgemeinen Controlling durch die Spezialisierung seiner Aufgaben wie Steuerung und Koordination der Informationsflüsse im Personalbereich, Vorbereitung von personalrelevanten Entscheidungen durch die Analyse der gegebenen Informationen von und über die Mitarbeiter und Kontrolle der Durchführung der Entscheidungen, die der Personalcontroller zur Unterstützung des Personalmanagements ausführt.


a)  Operatives Personalcontrolling

Das operative Personalcontrolling beschäftigt sich mit den „harten Kennzahlen“ wie Mitarbeiterzahl, demographische Entwicklung im Unternehmen, jedoch auch Ertrag, Kosten/Aufwand und ähnlichen Kennzahlen, allerdings ausschließlich für den Bereich Personal. Es sind immer kurz- bis mittelfristige Betrachtungen.


b)  Strategisches Personalcontrolling

Das strategische Personalcontrolling beschäftigt sich mit den “weichen” Kennzahlen wie der Motivation bzw. der Ziele der Mitarbeiter, jedoch auch mit den Fähigkeiten und Potentialen der Mitarbeiter und der damit zusammenhängenden Weiterbildung und Weiterentwicklung des Personals, um dadurch Strategien zu entwickeln, planen, durchzuführen und diese Durchführung dann zu überwachen. Es sind immer langfristige Betrachtungen, wodurch diese Funktion mittlerweile für die Personalleitung wichtiger ist, als das operative Personalcontrolling, da Unternehmen im Laufe der letzten 5 Jahre gelernt haben, dass Unternehmensziele noch so gut geplant werden können und sie trotzdem nicht erreichbar sind, weil die „Plangröße Mitarbeiter“ vergessen wurde. (2)


2.  Instrumente

Human Ressource Due Diligence:
Mit dem Human Ressource Due Diligence können Chancen und Risiken, die von dem Personal ausgehen erkannt werden, damit Maßnahmen getroffen werden können. (3)

Human Ressource Scorecard:
Die BSC stellt ein ausgewogenes Kennzahlensystem dar, das speziell auf Personalmanagement zugeschnitten ist. Das Personalmanagement benötigt dafür eine eigenständige Strategie und die Möglichkeit der Erarbeitung von strategischen Kennzahlen.

Humanvermögensrechnung:
Die Merkmale müssen erhoben und ökonomisch bewerten werden, um den Wert des Personals bilanziell erfassen zu können. (4)

Soll-Ist-Vergleiche:
Soll-Ist-Vergleiche werden durchgeführt, um rechtzeitig festzustellen, ob es eine Veränderung gegeben hat, zu denen dann Verbesserungsvorschläge entworfern werden sollen.

Chancen-Risiko-Analyse:
Mit einer Chancen- und Risikoanalyse können Entwicklungstendenzen festgestellt werden. Sie ist notwendig, um rechtzeitig Maßnahmen vornehmen zu können.

Stärken-Schwächen-Analyse:
Stärken- und Schwächenanalysen sind meistens eine Verdeutlichung der Personalbeurteilung. Anhand einer Skala werden einzelne Fähigkeiten, die ein Mitarbeiter haben sollte, eingetragen. Es ist wie eine Benotung der einzelnen Kompetenzen.


Personalkennzahlen:

Messung des Verhaltens im Verhältnis zur Leistung:
"Das Problem bei Verhaltensmessungen ist, dass nicht sichergestellt werden kann, dass die Qualität des Produktes oder des Services gut ist, nur weil die Verhaltensweise eingehalten wurde.“ (5)

Personal-Portfolios:
 
z.B. für den Personalbestand oder die Schulungskosten mit Hilfe des Personal-Portfolio nach Odiorne (6)

            Abbildung 1: Personal - Controlling nach Odiorne


Erläuterungen zum Portfolio
(7):

  • „Workhorses: Mitarbeiter, die stark an das Unternehmen gebunden sind, haben geringes Entwicklungspotential (z.B. ältere Mitarbeiter)
  • Deadwood: Mitarbeiter mit einer geringen Entwicklungsmotivation
  • problem employees:Mitarbeiter, die nicht längerfristig im Unternehmen bleiben (z.B. Nachwuchsführungskräfte).
  • stars: hochmotivierte Mitarbeiter, die dem Unternehmen ihr Fähigkeitspotential längerfristig zur Verfügung stellen


Je nach Position bzw. Einordnung des Mitarbeiters können vier strategische Richtungen angestrebt werden:

  • Wachstumsstrategie: Erhöhung der Personalquantität und -qualität im angestammten Tätigkeitsbereich
  • Diversifikationsstrategie: Aufbau eines Personalstamms in einem neuen Tätigkeitsfeld
  • Konsolidierungsstrategie: Halten der Personalqualität bei gleichzeitiger Nutzung von Rationalisierungspotentialen
  • Eliminierungsstrategie: Personalabbau“


3. Schlussbemerkung
 

Diese beiden Bereiche, strategisches und operatives Personalcontrolling, müssen abgestimmt werden, um dazu beizutragen, dass sowohl kurzfristige, als auch langfristige Entscheidungen des Personalmanagements haltbar sind und durchgesetzt werden. Gleichzeitig ist das Personalcontrolling dafür verantwortlich, dass die Unternehmensziele auch über die Mitarbeiter verwirklicht werden. Das hat vor allem deshalb das Personalcontrolling zu leisten, weil diese die Mitarbeiterbefragungen durchführen und daher die persönlichen Ziele der Mitarbeiter kennen und auf die Unternehmensziele abstimmen können.



Quellen:
(1) siehe Einführung in das Controlling , Fiedler , Oldenbourg, 2001, S. 4 - 5
(2) vgl. Bereichscontrolling , U. Schäffer, J. Weber (Hrsg.) , Schäffer – Poeschel, 2005, S. 249, Z.5 - 28
(3) vgl. Bereichscontrolling , U. Schäffer, J. Weber (Hrsg.) , Schäffer – Poeschel, 2005, S. 249, Z.5 - 28
(4) vgl. Bereichscontrolling , U. Schäffer, J. Weber (Hrsg.) , Schäffer – Poeschel, 2005, S. 243
(5) siehe Kennzahlen, M.G. Brown , Hanser - Verlag, 1997, S. 25 - 26
(6) vgl. Personal-Controlling , A. Papmehl , Sauer-Verlag, 1990, S. 59, 61
(7) vgl. Vortragsgrundlage Personal-Controlling, Prof. Sr. Teichmann, http://www.wi-bw.tfh-wildau.de/~ksteinbo/7.%20Semester/ unter Vortrag- Controlling (1),S. 14, 05/2006


letzte Änderung Dana Klempien am 15.02.2016

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